摘要：尽管在世界的经济危机大背景下我国经济总量依然上扬，但生態危机却日益加深。政治上，群雄环俟，中国何以自处和他处？以把“敌我友”的斗争—战争思维，转变为“我你他”的和合—共生思维构建与世界的关系机制，调整国际关系战略是必行之路。

关键字：共生；经济危机；生態危机；国际战略

一、挑战

2013年，中国GDP9.2万亿美元，不算欧盟，居世界第二位；如果按地区统计，北美3国（美加墨）19.87万亿，欧盟28国17.3万亿，东亚3国（中日韩）+3地区（台港澳）16万亿，按目前世界经济的增长趋势看，东亚超过欧盟和北美只是个时间问题。

这说明，世界权力正在从欧洲、北美向东亚转移。历史上，世界权力转移已经引发过6次世界大战（希波战争、马其顿东征、布匿战争、十字军东征、第一次和第二次世界大战），这一次怎么样呢？

在加速而不是停止世界权力东移条件下，避免世界战争，是对中国及其领导人的最大考验和挑战。

二、困境

为了防止地区性和全球性权力争夺或权力转移爆发战争，历代政治家和国际政治思想家创造了若干世界体系模式，概括起来说，有“一元帝国模式”，“两极威慑模式”，“三个世界模式”和“三级均衡模式”。

中国古代的天朝模式，古罗马帝国模式，以及两次世界大战的侵略国模式，都是典型的一元帝国模式，其中侵略性最低的，是华夏帝国的天朝模式，这个模式的特征有两个：一是华夷分野，二是朝贡体系。

在这个“天下”框架里，世界分为三个部分：我：中央帝国，友：附属朝贡国，敌：其他蛮夷。古罗马帝国模式，以及两次世界大战的新罗马帝国模式，侵略性更强，这就是为什么中华帝国虽然曾经登顶过世界权力，但从来不是世界大战的策源地。

两极威慑模式是二战以后的产物，北约与华约瓜分全球，盟主是“我”，盟友是“友”，对方是“敌”。这就是著名的“冷战”模式。毛泽东提出来的“三个世界”模式，是我敌友的一个翻版：中国是“我”，两个超级大国是“敌”，第三世界是“友”，第二世界亦敌亦友。三级均衡模式，是苏东崩溃后，西方国际政治理论家提出来的，以亨廷顿的“单一多极体系”为代表，这是一个三级体系，第一级是唯一超级大国美国，全球霸权，第二级，是6到8个地区大国，也就是地区霸权，中国名列其中，第三级是次地区大国，这是一个三层权力结构的世界体系。

以上四大世界体系模式，已不能应对当前的世界格局。首先，四个模式奉行的，都是“敌我友”三分法，这是准战争思想，而这正是毛泽东政治思想，以及德国思想家卡尔.施密特主权思想的核心；其次，美国权力的衰落，欧盟的诞生，东亚的兴起，使得单一多极，或三级均衡理论成为当今世界不合体的外套，美国总统奥巴马依然穿着它，显得滑稽，而且时常摔跤，是很自然的。

三、解招

就是把“敌我友”的斗争—战争思维，转变为“我你他”的和合—共生思维。和合是共生的哲学基础，共生是和合的科学表达。在生物学上，共生是指两种或两种以上密切接触的不同生物之间形成的互利关系。敌我友显然不是互利关系，我你他却可以。

在中国传统儒家思想体系里，“我你”是共生的，君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友，“他”就不一定了，把“他者”纳入平等的互利共生关系，与我你平等，是儒家伦理思想的现代“扩容”。

按照共生原则，国家的大小、贫富、强弱，甚至体制，都不是处理其关系的准则，准则只有一个，那就是互利共生。实际上，华夏文化基因库里，蕴藏着巨大的互利共生的国际政治思想：

1.“非攻”：忧大救小，远交近亲。这是墨子的兼爱思想在国际关系上的表达，兼爱，是伦理用语，它在国际关系上的目标，是实现互利与和平。

2.“不战”：强到不被攻。共生国际政治不仅不排斥国家力量提升，甚至提倡全方位力量提升，只有这样，才能不战而屈人之兵。这是孙子兵法的精髓：最大的实力是防止发生战争的最大保障。中国的“武”字，表达了这一哲学：军备（武）的目的是消除战争（“武”字从止从戈，止戈，就是刀枪入库，马放南山）。

3.“无敌”：魅力型国家力量。权力是排他的，魅力是吸引的。国家的力量是权力，文明的力量是魅力。中国传统文化推崇的是文明的魅力，儒家讲求“亲和力”，道家讲求“低姿態”，佛家讲求“不贪欲”。

4.“勿用”：不称霸。潜龙勿用，是中国最重要的经典《周易》的最重要的教诲。一个国家成了“龙”，当然不得了，世界强国，但也不要天天下雨，淹没世界。易经“干卦”推崇的最高境界，是“群龙无首”，就是所有的“龙”都各显神通，平等相处，这就是共生“新天下”的生动写照：和平互利的世界，是一个非等级的多中心治理的世界。

作者：吴稼祥，全球共生研究院高级研究员。

本文为2014年第三届全球共生论坛（嘉义）的主题论文。

摘 要：来自英国管理学家丹娜•左哈尔创立的量子管理，是从利用量子纠缠或量子共轭的共生效应，把量子態传输到遥远地点，实现无介质载体传输这一科技成果中获得启示，诞生的一门新型组织管理科学。本文作者从结果与动机、自发与自觉、愿景与潜能、局部与整体、同理与智慧、包容与创新、有限与无限、既定与重构八个方面展开，充分阐述了量子管理的哲学基础。量子管理的目的，是创造一个能整体的、创造性的、敏感地、无介质回应变化的，有高度适应性的新兴组织，他们与环境能持续不断的进行创造性的共生对话，最后建设一个趋零边际成本共生社会。

关键字：量子隐形传態、量子通讯、量子管理、共生哲学

一、“量子管理”及其创始人

量子理论是20世纪四大新科学理论之一，最初用来描述原子中微观世界的运动行为；新千年以后的大量科技都基于量子技术。量子理论将物理行为描述成不确定的整体行为。1950年，物理学家玻姆发现量子过程和人的思想过程极为相似。而多年前，15岁的丹娜•左哈尔与量子物理学不期而遇，她大学学的是量子物理专业，后来又攻读心理学、哲学与宗教学，然后悄然开启了量子管理的新航程。

丹娜•左哈尔认为，西方国家深陷各种经济、政治“危机”，正是缺乏量子思维所导致；而中国，以东方的智慧结合西方的思维，将有更加明媚的未来。

丹娜•左哈尔(Danah Zohar)1945年生于美国，麻省理工学院主修物理学和哲学，后在哈佛大学深入研究东西方文化，并取得哲学、宗教暨心理学博士学位。 13岁前信基督，后信佛教。目前定居英国牛津。在牛津大学坦普顿学院及牛津布鲁克斯大学教授企业领导相关课程，还主持一家管理顾问公司。

丹娜•左哈尔主要著作有：《量子自我》（1990年）、 《第三智慧》（1997年）、《心灵智商》（2000年）、 《心灵资本》（2004年）、《灵商》（2009年），2016年出版新作《量子领导者》时，张瑞敏、彼得•圣吉联袂推荐，赞扬丹娜•左哈尔“颠覆牛顿式管理，以量子管理引领组织的未来”。
被《金融时报》誉为“世上最了不起的管理学大师之一”。 也被誉为“量子系统“全脑思维”大师“，“灵商(SQ）奠基人”。

世界著名量子物理学家、前沿思想家、理论物理学教授戴维•鲍姆(David Joseph Bohm)对丹娜•左哈尔(Danah Zohar)的评价：“丹娜•左哈尔不但对现代物理学与意识做了成功的整合，也对现代物理学与社会和宇宙环境中的人类个性做了成功的整合。”

《第五项修炼》作者、麻省理工学院组织学习中心主任、世界管理大师彼得•圣吉(Peter Senge)对丹娜•左哈尔(Danah Zohar)的评价：“利用多年的职场经验，左哈尔形成了一种关于组织的思维方式，它能够潜在地应对当今的核心挑战——通过创造一种不破坏社会和自然资本的共同生活方式来创造物质资本。”

丹娜•左哈尔对中国有深厚的感情，她先后在北大、浙江大学、杭州量子大学演讲，又深入海尔、东方航空等企业培训、咨询。她第一次踏上中国大地是2014年10月14-15日应上海明德学习型组织研究所邀请到昆明云南交通职业技术学院参加“亚洲学习型组织联盟”成立大会，并与世界管理大师彼得•圣吉(Peter Senge)等一起与14个国家的500多位参会者对话。

她十分喜欢中国的文化，她非常想能有一面中国的国旗，当我们送给她后，回到英国，她立即发来了她把中国国旗高挂在她书房的照片。

二、共生：量子管理的哲学基石

共生哲学认为，人类最初从大自然母亲学习到的智慧，是追求成本最低而幸福度最高的生活，但随着国家社会的建立，人们又往往要付出高昂的社会交易成本和边际效益成本，这些高昂的生产、生活成本来自各种非共生的组织媒介干扰。所以，只有在组织内外实现无介质量子共轭的共生效应，才能达到“成本最低而幸福度最高”的目的。下面从八方面展开叙述。

结果与动机

我们的许多管理理论非常强调“结果”，甚至有些管理者告诉他的部下，你什么也不要跟我说，我只要“结果”。量子管理也关注“结果”，但是更强调“动机”，因为量子管理认为“结果”与“动机”是不可分割的，“结果”是由“动机”催生的，并由“动机”决定最终的“结果”。如果一个管理者只关心“结果”，不关心“动机”，是得不到好的“结果”的。
量子管理还特别关注一个人、一个组织做事的“初始心”。量子管理强调“自我体悟”，自我体悟什么？

我究竟为什么来到这里？我究竟想得到什么？我究竟想实现什么？我究竟想成为什么？为什么必须体悟这些？
量子管理学告诉我们：一个人想把事业做大，首先要把自己的心做大。要做善事，先要把心修善。有“共生”的心態，才能建成“共生”的社会。心美，才能产生美的灵感。小的心思，产生不了大的灵感。私欲之心，绝对产生不出伟大的目标，绝对不可能取得震撼人心的结果！

量子管理学根据马斯洛的需求层次把“动机”区分为正面动机8个层次和负面动机8个层次。

并且告诉我们，每个人、每个组织在实现目标的过程中，随着内部、外部情况的变化，动机也是在不断变动的，但是真正的成功者都是具有正面的、高层次动机的。怀有负面的、低层次动机者，可能短时称雄称霸一下，最终一定是不可能获得好结果的。

自发与自觉

量子管理强调“自动自发”，自动自发是即兴创作、错误中学习与创造力的最基本的条件。

怎样才能拥有自动自发能力？

在于必须对自己、他人、环境以及其具有的潜能有着高度的自觉与长期的积累，彻底接受生命中随时可能出现的情况，且愿意随时表现真实自我。优秀的拳击手都是经过长期的训练、长期的实战经验的积累，自动自发出拳的。如临时思考、分析，再出拳，一定遍体鳞伤，一败涂地。

愿景与潜能

量子管理强调“愿景和价值导向”，正确的愿景和价值导向，会使你的人生充满创意和精彩。

于1963年8月28日在华盛顿林肯纪念堂，马丁•路德•金作了一场举世闻名的演讲：《我有一个梦想》，这是一场名符其实的精彩的“共生演讲”。

他说：“我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：‘我们认为人人生而平等的真理不言而喻’。”

“我梦想有一天，在佐治亚的红山上，从前奴隶的后嗣将能够和奴隶主的后嗣坐在一起，共叙兄弟情谊。”“我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里。……有朝一日，那里的黑人男孩和女孩将能与白人男孩和女孩情同骨肉，携手并立。”

“有了这个信念，我们将能把这个国家刺耳的争吵声，改变成为一支洋溢手足之情的优美交响曲。当我们让自由之声响起，让自由之声从每一个大小村庄、每一个州和每一个城市响起时，我们将能够加速这一天的到来，那时， 上帝的所有儿女，黑人和白人，犹太教徒和非犹太教徒，耶稣教徒和天主教徒，都将手携手，合唱一首古老的黑人歌曲：‘终于自由了！终于自由了！感谢全能天父，我们终于自由了！’”

伟大愿景将激发你超乎寻常的潜能。

马丁•路德•金对梦想的清楚描述，如同真实一般地呈现在人们面前，深刻地激励着人们对梦想社会的向往，这也正是伟大愿景的重要特征。这个演讲，激励人们自己去创造未来。它让人们有梦想，心生向往。

共生的基础，正是共同的愿景和共同的价值观。

局部与整体

量子管理强调“整体论”，它来源于量子力学理论。量子力学认为整体与部分的划分只有相对意义，整体的特征绝非部分的叠加，而是部分包含着整体。部分作为一个单元，具有与整体同等甚至还要大的复杂性。部分不仅与周围环境发生一定的外在联系，同时还要表现出“主体性”，可将自身的内在联系传递到周边，并直接参与整体的变化。因而，部分与整体呈现了有机的自觉因果关系。在特定的临界状態，部分的少许变化将引起整体的突变。
量子管理要求：能够预见更宏大的模式，具备洞察整体与个体相互关系的能力。

量子管理整体论在管理中鼓励合作，因为当你意识到你是同一系统的一部分，正如其他每个人一样，你负责该承担的一部分责任。 整体论能帮助我们发现超越自我的能量——能够预见更宏大的模式，能帮助我们产生超越自我的更大的能量。产生更伟大的灵感。

缺乏整体论，只鼓励局部间的竞争，会造成分离、孤立、冲突、无谓损耗内部能量。

整体论要求提高了解大局与局部、与自己的关系的能力，提高了解事物内在运作中各部门如何连接的能力，提高交互影响的能力。

注重整体的人十分依赖直觉，对于整体形式、关系与一致性的判断，在逻辑得到结论之前，能直觉感知到自己的责任与行动方向。

整体论的重要作用是：提醒我们在面对一连串活动时，试着寻找一个具有更大整合性的新主题、新灵感。

同理与智慧

量子管理强调“同理心”。同理心是主动地感受别人的感受，愿意（甚至强迫自己）参与其中。 拥有感同身受和深切同情的特质，以感恩和同情作为一切行为的基础。

与曾经伤害了你的人一起工作确实很难。但是在他们的行为背后，我们能感觉到他们的痛苦和无奈，我们不必以眼还眼、以牙还牙，而是以同情、理解对方的心態去行动。

同理心会给我们带来大智大慧，带来新的思路、新的力量。

同理心使曼德拉产生了大智慧。 曼德拉被服刑了27年，1990年出狱后，转而说服大家，不要因为白人曾欺压了我们，我们今天领导国家时就要以牙还牙，而大力倡导与支持调解民族矛盾，推动多元族群民主， 推动了社会和南非的积极发展，1993年荣获诺贝尔和平奖。2004年，被选为“最伟大的南非人” 。

包容与创新

量子管理强调“包容多样性”。

为什么？——如果我们不把差异带进组织，我们就会失去产生新思维的能量。

怎么做？——不断扩大组织的容量。当一件事、一次对话，激起不同观点，引起不安的浮现，开放共享的组织能变成一个大容器，可以容纳所有的多样性，并使得它激发出一些新的东西。差异催生新灵感。

如何汲取当下的力量，实现量子共生？

——尊重他人

——关注与陌生状况所产生的差异性

——不因未受认同而心怀怨愤

——只有处于混沌边缘的系统，才能产生多元的 新的系统。

善于汲取当下周围力量的人，容易产生新灵感。

如何催生多元的新系统？

——欣赏或至少高度尊重他人的不同意见

——把差异当做机会

——让系统适应复杂而繁荣，一如牡蛎中的沙子最终能结成珍珠

——解决问题或者是制定策略的最佳方式就是 听取并采纳更多不同的意见。

——我们最好的老师往往是那些与我们持不同 意见的人。不同意见帮你产生新灵感

有限与无限

量子管理强调“无限游戏”。

伟大的引领者都是由大问题召唤出来的，伟大的事业是靠大问题引领向前的。

在已知的边界、规则和期望之内进行找答案是有限的。

提问题是一个无限的游戏，会将人们引入一个全新的未知的领域。我们要乐于探询问题，不断地问“为什么”？

超越你的思维——实事求是，但不迷信，敢于寻求和支持不同意见、观点的客观依据。

好的问题带来新的能量。科学精神就是无止境的探究，主动、好奇与喜欢。 探问原因是科学精神的关键。 不视任何事物为理所当然。

“问题”是无限的潜力之洋（量子真空），好的问题带来新的能量、好的灵感。

了解事物、追根究底的深层动机来源于我们对事物探求原因的需求。

既定与重构

量子管理强调“重新建构能力”。

概念：既有思路，又能跳出既定的思维框架。

要求：不断更新观念，不墨守成规。

善于从困局窘境中后退一步，以利于打开更广阔的局面和思路。 今日世界的最大问题，是短期、局限思维。 例如，学校教育专注于考试，而不是作为人来培养他们的无限潜能。

量子管理强调“开阔思维”：跳出自己的既定思想框架。 怎样跳出？

采取新的高度：站在另一个高度； 采取新的角度：从不同角度； 采取新的广度：更宽阔的广度。

发现新问题、抓住新机会的最大障碍往往是我们 自己，大部分人习惯在既定框架内思考。能不断重塑新观念的人与组织，才能有远大的愿景，能够想象、捕获并致力于正在涌现的未来。

结语

量子管理究竟要创造一个怎样的组织？

创造一个能整体的、创造性的、敏感地回应变化的，有高度适应性的新兴组织，他们与环境能持续不断的进行创造性的共生对话，最后建设一个趋零边际成本共生社会。

内容提要：将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法，众多成功的商业实践表明，提高了构建命运共同体为组织带来的价值。价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的过程中，互为主体、灵活高效、整体合一，能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展，这种全新的组织逻辑生成了一种整体高效的综合有机系统，我们将之称为“共生型组织”。

关键词：共生逻辑、命运共同体、互为主体、价值创造

问题

1.互联网背景下的组织遭遇了什么挑战？

2.组织绩效的影响因素发生了什么改变？

3.为什么提出“共生型组织”？

4. “共生型组织”有什么特征？

我们都感受到互联网技术出现之后，组织管理遭遇到很多挑战，比如强个体的出现，组织边界被打破，很多行业出现跨界模式，新的商业模式层出不穷。所以，从2012年到现在，我一直在做一件事情：持续不断地去研究各种各样互联网背景下的新型组织形态。现今，我们遇到的更大挑战是：我们必须回答，互联网时代，组织所面对的挑战是什么？

一、互联网技术对组织提出的挑战

每一个时代其实对组织都提出巨大的要求，如果企业管理者不能面对时代提出的挑战，找不到解决之道，就无法带领组织持续的发展下去。我们用了6年的时间，去拜访海尔，观察其面向互联网转型的“人单合一”模式；去拜访华为，研究和理解一个接近20万员工“力出一孔 利出一孔”巨大组织力；去研究阿里巴巴、小米、温氏等23家企业的组织模式，理解这些企业组织如何面对不确定性，这些研究让我们感知到，从组织的层面遇到三个大的挑战：

第一，深度关联而又表面无序的市场。互联网特别是移动互联网的发展，在全世界范围掀起了一股强劲的数字经济的旋风。共享经济得到迅猛发展，激活了部分处于红海的存量市场，成就了新的行业独角兽；人与数字世界之间横亘着一道天然断层，大数据的成熟应用正在将这道断层变得狭窄而稀薄；人工智能在世界范围内引发了新一轮竞争，将传统的组织竞争重新进行了天翻地覆的定义。这一系列改变仍在继续，数字技术也将不断渗透进组织的方方面面，彻底改变组织与顾客、组织与世界的互动方式，在新的经济模式中打破现实与虚拟的疆界。

第二，核心竞争力无法形成壁垒。从数字时代拉开帷幕，互联网技术高速发展以来，核心竞争力已经无法形成壁垒。跨界竞争带来的无形壁垒往往迅速形成，导致核心竞争力不攻自破。因此，核心竞争力已经不再是组织基业长青的根本，组织原有的长期获得竞争优势的能力，已经无法经受起时间的考验。与此同时，环境变得越来越不确定，价值创造日益艰难，顾客愈发趋于年轻化，即使组织能察觉到这些因素独立发展的趋势，但是却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果，更无从知晓因此而创造出的经济和商业新环境的截然不同程度。研究表明，当外部因素变得越来越同质化，越来越没有行业边界的时候，最终顾客永远面临着供大于求的各类选择，管理学曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等等，已经无法培育和维持企业长期和远期发展的能力。与此同时，科技的快速发展、环境的复杂多变消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为了这个时代中最大的机会。

第三，无法预知的新挑战者。数字经济时代，跨界作为一种趋势无处不在，成为了当今商业社会最常见的商业模式。互联网革命带来的行业边界模糊和竞争壁垒消失，使得近乎所有的组织都在进入或者试图进入与主营业务不相关的领域，从地产、影视、通讯、金融到近乎所有行业，都未逃过跨界和被跨界的洗礼。以出售电脑起家的苹果跨界做智能手机，取代了诺基亚在传统手机行业的巨头地位；美团在满足消费者“吃喝玩乐全都有”的需求后，在出行领域逐渐深耕，撼动了滴滴在出行市场的霸主角色；小米从手机跨界到家居、服饰、饮食等品类，扩展边界为顾客提供精品化生活方式；致力于休闲食品的旺旺进入护肤日化的市场寻求新的利益增长点……行业边界正在被不断打破，跨界的潮流已然不可阻挡。

二、影响组织绩效的因素由内部转向外部

德鲁克曾经说过，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。现在的组织，不论处于初创还是成熟阶段，不论组织已经达到何种规模，都无法逃避面对各种问题的现状，如何从难以克服的问题中寻找到机会便成为决定组织成败的关键。与此同时，全球化竞争的加剧、跨界带来的行业边界模糊等一系列挑战，使得组织寻找“兴奋感和冲动感”成为一件更加艰难的事情。在这种艰难的背后，存在一个本质性的问题便是：组织的绩效不再由组织内部的因素约定，而是由围绕在在组织外部的因素决定，比如环境的不确定性，比如合作伙伴，比如跨界的对手，不如全新的技术等等。这些外部因素对于组织的影响已经远远大于组织内部的因素，今天让很多管理者无所适从的是，即使组织内部已经做得非常好，甚至远远领先于同业，但是依然无法逃离被淘汰的可能性。人们开始发现， “组织”这个词已经随着时代的变化发生了比以往任何时候都更加深远的变化。

今天的组织面对着上面三个大挑战，传统的组织形式已经无法解决这些问题，但是我们非常清楚，必须寻找到新的组织形式，来解决获得组织绩效的途径。任何组织形态设立的目的都是为了回答一个问题：怎么取得组织绩效？泰勒的科学管理原理，解决了如何使得劳动效率最大化的问题；马克斯•韦伯的科层制，解决了如何使组织效率最大化的问题；人力资源理论的出现，解决了如何使个人效率最大化的问题。但是这些组织形式与管理理论，都没有解决前面所谈到的三个挑战的问题。

美国学者诺萨贝斯•穆丝•坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出“协作优势”的观点，在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。的确如此，离开协作，任何一个组织都无法独立的生存，因为任何组织都是处在复杂的产业网络中，不同的组织联合起来，才能共同为顾客创造价值。当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移，在这样的时代主旋律和趋势下，任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。

协作对原有的商业环境进行了升级和重构，封闭、孤立的组织管理模式开始无法适应环境，组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作离开竞争的模式，合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，而且在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。顾客参与价值创造、移动互联网的冲击以及市场竞争的激烈，组织需要改变固有的思维模式，将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。众多成功的商业实践表明，构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们把之称为“共生型组织”。

三、“共生型组织”的内涵

从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

共生型组织以共同的价值主张为基础。从价值主张的核心出发，顾客是共生型组织的核心，明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体的展开的圆心。其次，规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下，根据价值创造目标规划独特的价值创造方式以及选择合作伙伴在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效开展，而在价值创造过程中的协调能力也不可或缺，它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。

虽然从理念的层面而言，组织之间需要形成命运共同体的观念已经是共识，但是如何在组织的战略和运营中形成有效的共同体，则是一个极其困难的事情，因为价值共同体的构建涉及众多组织的价值创造，组织之间的理念差异和价值观不同必然会带来一定的磨合期，而且其中可能出现的利益冲突、风险可能都将使得价值共同体的创造充满坎坷。这些正是我们想解决的问题：如何理解一个新的组织形态——共生型组织并打造这样的全新组织形态。

四、共生型组织的四大特征

研究发现一些企业不断地利用技术优势和信息独享，制造出更丰富的需求和选择，创新出更优质的产品和服务，可以在短时间内被推上风口，但是如科特勒所言，“把独享当作目标的日子已经一去不复返了，包容性才是商品游戏的新主题。”随着红利的消失，竞争对手的激增，这类组织或早或晚地将被卷入泡沫的虚幻中。

坚持开放赋能，打造共创平台的京东走出一条新路。京东创始人刘强东主张“在无界零售时代里，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的零售场景助力的赋能者。”在此主张下，京东要求自己“成为这样的赋能者，与合作伙伴共创共赢。”京东将战略面向未来，希望与合作伙伴共同建构人才生态联盟，相互赋能，与此同时，针对企业面临的从管理驱动到价值驱动，以及组织能力重构与升级的挑战，提出了企业变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织以及建立竹林生态的生态型组织。

跨越平台，利益共同体成就7-Eleven。这家起源于美国，辉煌于日本的便利店不仅是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个休戚与共的命运共同体。面对互联网线上的冲击以及大型综合超市的竞争，7-Eleven在2016年依然创造了427亿元人民币的收入，净利润超过93.8亿元人民币，净利润高达20.5%，远远超过了全球零售业3%的平均水平。在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续40多年的增长趋势。

作为全球最大的便利店特许加盟组织，截止2017年6月底，7-Eleven在全日本开有19588家连锁店，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。然而，7-Eleven基本没有自己的直营商店，更没有属于自己的工厂和配送中心，但是却可以创造惊人的利润，这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-Eleven打造了理念、资源、用户以及成果的共享平台，为所有参与方创造了巨大的商机，并达到了相互的兴旺与繁荣。

不难看出，它们长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。从生物学的角度出发，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，共生生物之间相互依赖，彼此有利。由此延伸出的共生型组织，意为不同组织之间的相互合作关系，在这个过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。我们发现，共生型组织主要具有以下几个方面的特征：

第一，互为主体性。共生型组织的成员间，不再有主客体关系，而是彼此互为主体，这需要每一个成员做出根本性的改变。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式，组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，其本质追求便在于创造多维协同模式下的跨领域共生价值体，打造开放合作式的有机生态系统。共生型组织是一种基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统，它打破了组织传统竞争模式体现处的单向线性思维，是一个双向或者多向的思维模式，使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、并为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。在这个过程中，组织围绕顾客价值进行了重构，顾客在价值创造的过程中的地位真正得到凸显，由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者。共生型组织相信互为主体生态网络的力量，并且为互为主体的生态网络的建构付出时间和精力。在既定的价值主张下，主体成员根据核心价值逻辑设计独特的价值创造方式，并且能够同心协力共同经营，共同应对来自组织内外部的各项挑战，共同寻找突破性发展的解决方式与战略。

第二，整体多利性。合作是共生型组织的本质特征之一，合作并不否定竞争的存在，但是与传统意义上的相互排斥、相互厮杀的竞争不同，共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴，正是这样合作关系，相互激发，高效互动产生出更加多的价值创造，这些价值创造不仅仅帮助了合作伙伴，更重要的是也给自身带来了超出组织原有能力所创造的价值。共生过程是组织的共同进化过程，组织在共同发展中不仅实现了整体的利益追求，而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求，从而让组织成员在多个方面获得成长，而且拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

第三，柔韧灵活性。正如生物学家达尔文（Darwin）所讲，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的。”共生型组织在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构，简化了繁琐的管理层级，将权力下放到基层，让组织内部的灵活性和流动性变得更加容易，让组织成员感受到更多的自主与发展空间。在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更快捷地响应需求变化。这样建立起的组织是灵活而敏捷，富有柔性和创造性，能够根据环境的变化迅速做出调整。此外，共生型组织具有极强的可塑性，善于接受变化，乐于适应变化做出调整。面对市场时具有能动性，显得更为灵活，应变能力更强，通过有效地调动内外部资源，进行整合和沟通，从而能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应，这是共生型组织最大的优势所在。

第四，效率协同性。一直以来，提高组织效率是组织管理的一个极具挑战的问题，分工使得劳动效率得以最大化实现，分权让组织获得了最大化的效率，分利则充分调动个体让个人效率最大化。而在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决的是整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率，“分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率的实现更大程度地转向了组织间的合作协同程度。共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，更重要的是，组织的整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候，长久地焕发能量以及持续地成长发展变得更加可期。

结束语

共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上，对未来理想型组织形式做出的预判，具体而言，共生型组织是指通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、灵活高效、整体合一，能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。

作者：陈春花，北京大学国家发展研究院教授，著有《共生》一书，从组织（企业）形態切入参与到中国近年兴起的共生思潮，并深入人心共生智慧觉悟